Putting People First in People Analytics - Analyse des talents : donner la priorité aux talents - Talentoday

Analyse des talents : donner la priorité à l'humain

Putting People First in People Analytics - Analyse des talents : donner la priorité aux talents - Talentoday

Des services financiers aux unités de production, le big data révolutionne depuis des années la façon dont les industries travaillent. L’explosion du volume d’informations disponibles et les puissants outils capables de les analyser ont conduit à des processus plus efficaces dans le monde professionnel. Ce n’était qu’une question de temps avant que les solutions fondées sur les données ne modifient également notre façon de penser les ressources humaines.

Aujourd’hui, l’analyse des talents a complètement remodelé le recrutement et la gestion des talents. En effet, le big data dans le domaine des RH est une grande affaire. D’après Harvard Business Review, « jusqu’à 70% des dirigeants considèrent l’implémentation d’une solution d’analyse des talents comme une priorité et, selon les prévisions, la valeur du marché mondial de l’analyse des big data avoisinera les 68 milliards de dollars d’ici 2025. »

Mais y a-t-il un coût caché derrière ce passage à la prise de décision basée sur les données ?

L’analyse des talents 101

Professeur au MIT Sloan, Emilio J. Castilla définit l’analyse des talents comme étant « une approche axée sur les données pour améliorer les décisions relatives aux ressources humaines dans le but de faire progresser la réussite non seulement de l’organisation mais aussi de chaque salarié ». L’élément clé de cette définition est le double impact décrit ; bien conçues, ces applications peuvent profiter à la fois aux organisations et aux individus. L’élément clé de cette définition est le double impact décrit ; bien conçues, ces applications peuvent profiter à la fois aux organisations et aux individus.

Pour y parvenir, les entreprises sont chargées d’analyser d’innombrables points de données. Considérez toutes les informations précieuses que les équipes RH recueillent depuis le début du processus d’embauche jusqu’à la fin du parcours professionnel d’une personne. Ces informations incluent, sans y être limitées :

  • Les CV
  • Les réponses aux entretiens de recrutement
  • Les évaluations soft skills
  • Le suivi de la performance
  • L’historique du salaire

Chaque donnée révèle une nouvelle partie de la complexité de l’individu qui se cache derrière un intitulé de poste. En les mettant bout à bout, on obtient une vue globale et détaillée à la fois de toute une organisation. C’est là le véritable pouvoir de l’analyse des talents – le potentiel de révéler des connexions au sein d’une organisation qui n’avaient pas été vues auparavant par les pratiques traditionnelles des RH.

Comment garder les talents dans l’analyse des talents

Malheureusement, il y a un revers à la médaille lorsque les entreprises adoptent l’analyse des talents à grande échelle. Lorsqu’ils sont mal gérés, ces efforts peuvent envoyer de mauvais messages à vos salariés et, pire encore, renforcer la prise de décision biaisée.

Comment éviter les effets déshumanisants de l’application de l’analyse des talents dans votre organisation ?

Effectuez des due diligence sur vos données

Comme indiqué dans l’article « Using People Analytics to Build an Equitable Workplace« , les données historiques peuvent contenir des années de préjugés. Par exemple, les pratiques de recrutement ou les structures d’examen antérieures peuvent avoir été intrinsèquement biaisées contre certains groupes de personnes. Des mesures ont très bien pu être prises pour rectifier ces problèmes.

Cependant, vos outils d’intelligence artificielle (I.A.) ne comprendront pas ces changements lors du traitement des données. Par conséquent, « si les algorithmes peuvent aider à interpréter les données passées et à identifier des modèles, l’analyse des talents reste un domaine centré sur l’humain, et dans de nombreux cas, notamment les plus difficiles, les décisions finales seront toujours prises par des humains. » Comprendre et accepter d’emblée les limites de l’automatisation, puis les affronter par une intervention humaine réfléchie.

Communiquez votre engagement

L’humain est au cœur de l’analyse des talents (et des ressources humaines, en fait). Il ne s’agit pas de faire preuve d’une efficacité froide et calculée, mais d’améliorer le travail de chacun à un niveau fondamental et humain. Les dirigeants doivent communiquer cet objectif essentiel à chaque étape de la mise en œuvre de l’analyse des talents dans une organisation. Plutôt que de réduire les gens à des faits et des chiffres, expliquez comment l’analyse de ces données peut conduire à une amélioration des relations interpersonnelles, à un épanouissement personnel et professionnel et, en fin de compte, à des collaborateurs plus heureux.

Les talents d’abord

Au mieux, la révolution du big data peut être interprétée comme une réimagination pleine d’espoir de notre avenir. Au pire, c’est un récit édifiant sur ce qui se passe lorsque nous réduisons notre humanité à une série de points de données. L’analyse des talents a le potentiel d’avoir un impact positif sur la façon dont nous construisons et gérons les équipes. Mais ce potentiel sera gâché si nous ne reconnaissons pas les êtres humains qui se cachent derrière les données.


Mental Health at Work - La santé mentale au travail - Talentoday

Santé mentale au travail : en faire une vraie une priorité

Mental Health at Work - La santé mentale au travail - Talentoday

La santé mentale est devenue un sujet essentiel. Après tout, on estime que les entreprises perdent jusqu'à 500 milliards de dollars par an en raison de ses effets négatifs sur la productivité. En conséquence, chaque année, les entreprises célèbrent des événements liés à la sensibilisation au stress et à la santé mentale publiquement. En grandes pompes, elles publient vidéos et déclarations sur les réseaux sociaux. Dans la majorité des cas, les personnes qui disent "Nous accordons de l'importance au bien-être des employés" et "La santé mentale est une priorité pour notre équipe" sont bien intentionnées.

Malheureusement, trop souvent, leur engagement s'arrête là.

Si les grands discours sur la santé mentale peuvent suffire à susciter l'engagement en ligne et attirer de nouveaux candidats, ce n'est pas une solution à long terme. Pour toute entreprise qui y accorde une réelle importance, les dirigeants doivent passer des paroles aux actes.

Santé mentale : les conséquences de l'inaction

Il est très difficile pour les entreprises de rétablir la confiance lorsque les promesses ne sont pas tenues. Prenez par exemple les conclusions du rapport 2021 de Talkspace et The Harris Poll. Leur sondage indique que deux salariés sur trois, qui envisagent de quitter leur emploi, reconnaissent que leur employeur n'a pas donné suite aux promesses faites au début de la pandémie du Covid-19 de se concentrer sur la santé mentale de leurs collaborateurs. C'est une chose de supposer que votre employeur ne se préoccupe pas de votre bien-être, c'en est une autre de le voir profiter de l'occasion pour surfer une tendance.

Malheureusement, les niveaux de stress que connait notre société ne sont pas près de disparaître. Ce même sondage indique que plus de 40% des salariés ont déclaré être susceptibles de chercher à changer d'emploi en raison du stress. Ainsi, même si la pandémie se résorbe complètement, les facteurs de stress liés à un autre bouleversement de nos méthodes de travail - comme le retour au bureau - peuvent déclencher une nouvelle vague de burnouts.

S'engager pour la santé mentale (pour de vrai)

Pour être clair, faire valoir l'importance du bien-être est une première étape essentielle pour toute organisation. Elle pose un premier jalon sur le terrain, suscite l'intention et agit comme une étape positive pour briser la stigmatisation entourant les problèmes de santé mentale. Toutefois, pour avoir un réel impact, les entreprises doivent aller plus loin, et ce, de trois manières :

  • Aller au-delà des déclarations.

Ancrer le bien-être mental profondément dans la culture de l'entreprise est beaucoup plus difficile qu’il n’y parait. Les responsables RH doivent communiquer clairement sur tout programme de bien-être, non seulement lors de son lancement, mais aussi de manière régulière. Vos collaborateurs connaissent-ils les services qui sont à leur disposition ? Formez les managers dans des domaines tels que les soft skills qui peuvent avoir un impact sur l'identification des opportunités de mettre en pratique les initiatives en faveur de la santé mentale.

  • Montrer l’exemple.

Il est important de permettre aux employés de prendre le temps de s'occuper d'eux-mêmes. Malheureusement, ils ne profitent pas de ces opportunités si leurs managers ne leur montrent pas d'abord qu'ils peuvent le faire. Par exemple, si votre entreprise a commencé à offrir des jours de congé dédiés, les dirigeants peuvent commencer à en faire des pierres angulaires de la culture d’entreprise. Cela signifie : pas d’emails hors ligne !

  • Adopter une approche plurielle.

La santé mentale n'est pas un concept unique. Certaines personnes préfèrent exprimer leurs préoccupations de manière anonyme par le biais d'enquêtes en ligne ; d'autres sont ouvertes à des discussions avec leurs managers. Pour savoir ce qui fonctionne le mieux pour votre organisation, prenez le temps de mieux comprendre les personnes qui se cachent derrière les intitulés des postes. Des outils tels que les évaluations soft skills vous apportent des analyses essentielles sur la personnalité, les motivations et les tendances comportementales des employés, mais aussi sur leurs préférences en matière de travail en équipe. Ces informations permettent d'élaborer des solutions qui serviront au mieux les individus et l'organisation dans son ensemble.

Ça compte !

Chaque pas vers un meilleur milieu de travail est important, car la santé mentale est importante. Cependant, il y a un danger à prendre des mesures sans réfléchir au sens qu'elles revêtent. Des mots sans intention peuvent nuire à la confiance et à la rétention des salariés. Un engagement durable envers la santé mentale de vos équipes exige un investissement en temps et en ressources.


Télétravailleurs : quel est leur ADN soft skills idéal ?

The Soft Skills DNA of Remote Workers Talentoday

Les télétravailleurs ont pris une importance croissante dans les effectifs du monde entier. Aujourd’hui, il est évident que les employeurs doivent prendre le travail à distance au sérieux et réfléchir à la manière de constituer des équipes en le prenant en compte.

Alors que le travail à distance était de plus en plus populaire avant la pandémie de COVID-19, la crise sanitaire a transformé le travail à domicile en une nécessité pour un grand nombre d'entreprises. Cette expérience a mis en évidence les avantages d'un environnement professionnel plus flexible pour de nombreux salariés et employeurs. Toutefois, certaines personnes s'adaptent plus facilement que d'autres aux conditions du travail à distance. La raison peut être trouvée dans la science qui sous-tend les traits de personnalité et les motivations au travail.

L’ADN des télétravailleurs

Dans le but d'aider les employeurs à mieux comprendre ces nouvelles habitudes de travail, les psychologues de Talentoday ont utilisé notre outil Personnaliser l’ADN de groupe pour créer un modèle de soft skills dédié aux télétravailleurs. Les utilisateurs de la plateforme Talentoday Manager y trouveront les traits de personnalité et sources de motivation nécessaires à une bonne adaptation aux conditions de travail à distance. Les employeurs peuvent ensuite utiliser ces informations pour comparer ces points de référence avec les profils de leurs collaborateurs actuels et des candidats potentiels.

Télétravailleurs : quel est leur ADN soft skills idéal ? - Talentoday
L'ADN des télétravailleurs par Talentoday

Voici un aperçu de nos conclusions :

Les traits de personnalité prédominants

    • Ordonné(e) : Lorsqu'une personne travaille à partir de chez elle, il est essentiel d'être organisé. Ce groupe préfère planifier les projets à l'avance.
    • Réfléchi(e) : Même si le bureau à domicile peut être petit, les objectifs de ce groupe sont grands. Les télétravailleurs sont plus susceptibles d'avoir une vision claire des objectifs finaux de leurs projets.
    • Determiné(e) : Ce groupe s'accroche lorsque les choses se compliquent, s'efforçant de surmonter les défis les plus difficiles.
    • Positif(ve) : Un bon état d'esprit favorise l'évolution de l'environnement de travail. Ces personnes ont une grande confiance en l'avenir.

Les motivations prédominantes

    • Responsabilités personnelles : Les télétravailleurs savent qu'ils sont seuls à pouvoir se tenir responsables de leurs actions. Ils ont tendance à prendre de nombreuses choses en charge personnellement.
    • Autogestion : Lorsqu’une personne travaille à domicile, il est intéressant de pouvoir fixer ses propres objectifs, son calendrier et son rythme de travail.
    • Se surpasser : Fixer des objectifs est essentielle dans le cadre d'un environnement de travail flexible. Nos recherches montrent que ce groupe cherche à atteindre des objectifs très difficiles.
    • Satisfaction intrinsèque : Lorsqu'une personne travaille seule la plupart du temps, on a tendance à trouver sa motivation dans des forces internes. Plutôt que d'être couverts de louanges extérieures, ces travailleurs préfèrent réaliser des choses pour leur satisfaction personnelle.

En se basant sur les récentes tendances du monde professionnel, le télétravail ainsi que les autres formes d’emploi flexibles et hybrides sont là pour durer. Les employeurs qui veulent constituer les meilleures équipes ne doivent plus prendre en considération uniquement les compétences techniques. En introduisant l’analyse des soft skills au processus de recrutement et de gestion des talents, les employeurs peuvent mieux prédire la réussite de leurs collaborateurs dans un environnement professionnel spécifique.


Talentoday - 3 Misconceptions about Soft Skills Talentoday 3 Misconceptions About Soft Skills - 3 idées reçues sur les soft skills

3 idées reçues sur les soft skills

Talentoday - 3 Misconceptions about Soft Skills Talentoday 3 Misconceptions About Soft Skills - 3 idées reçues sur les soft skills

Aujourd’hui, peu d’entreprises n’investissent pas dans les soft skills. Elles les reconnaissent désormais comme des qualités que l’éducation scolaire et la formation technique ne permettent pas de saisir. Les traits de personnalité, motivations et comportements des salariés ont pris une place essentielle dans la course des employeurs pour trouver de nouveaux moyens d’attirer et de retenir les meilleurs talents. Malheureusement, il existe aussi de nombreuses idées reçues sur les soft skills.

Non, il ne suffit pas qu’une entreprise demande un « esprit d’équipe » avec de « grandes compétences en communication » dans une description de poste. Les soft skills sont beaucoup plus personnels. Cultiver une culture centrée sur la capacité des individus à exprimer leur véritable personnalité demande du temps et de l’attention.

Pour véritablement prendre en compte les soft skills, il est temps de dissiper certains de ses mythes !

Idée reçue n°1 : les soft skills ne se mesurent pas

Dans quelle mesure une intuition peut-elle réellement vous renseigner sur une personne ? En raison de l’influence de divers préjugés, il s’avère que la réponse est : peu de chose ! Qu’il s’agisse de se concentrer sur un seul trait de caractère ou de se tourner vers les personnes qui nous ressemblent, l’être humain ne peut s’empêcher de tomber dans des pièges cognitifs. Pourtant, de nombreux responsables du recrutement se fient encore à leur première impression et à l’idée que les soft skills sont des concepts mystérieux, incapables d’être saisis.

Il s’agit d’une des idées reçues sur les soft skills. En appliquant les principes de psychométrie, les responsables RH peuvent mesurer et mieux comprendre les soft skills. Les évaluations de la personnalité, lorsqu’elles sont organisées de manière réfléchie, peuvent fournir des informations qui vont bien au-delà de la seule intuition. La meilleure façon d’éliminer les préjugés inconscients à l’embauche est de fournir des résultats quantifiables qui peuvent être comparés afin de constituer de meilleures équipes.

Idée reçue n°2 : les hard skills sont la seule condition pour certains emplois

À bien des égards, l’essor du télétravail a été une bénédiction et une malédiction. Les employeurs ont vu leur vivier de talents s’élargir maintenant que les candidats peuvent venir de partout grâce à la puissance de la technologie. Mais une nouvelle erreur a conduit à un certain nombre de recrutements ratés. « Qui a besoin de compétences en informatique quand on ne travaille qu’à domicile ? »

Ce raisonnement erroné peut s’appliquer à n’importe quelle fonction technique qui n’inclut pas nécessairement certaines des caractéristiques extérieures que beaucoup de gens associent aux soft skills, comme les interactions avec le service clientèle. Contrairement à la croyance populaire, les soft skills englobent l’ensemble de la personnalité, de la pensée critique à l’empathie en passant par le besoin de structure. En bref, les soft skills sont utiles quel que soit le rôle ou le milieu de travail.

Idée reçue n°3 : tout le monde a un type de personnalité

Vous connaissez probablement les tests de personnalité qui regroupent les individus en catégories ou types. Si vous avez déjà répondu à un questionnaire Myers Briggs, Ennéagramme ou « À quelle maison de Poudlard appartenez-vous ? », vous avez fait l’expérience des soft skills à travers ce que l’on appelle la « théorie des types ».

Chez Talentoday, nous avons un dicton : montrez vos traits, pas votre type. Bien sûr, regrouper les gens dans des catégories précises comme ENFJ ou Hufflepuff peut être un raccourci pratique, mais les gens sont plus complexes que ces types ne le laissent croire. En fin de compte, les individus se situent plus souvent sur une échelle de zones grises que ces désignations rigides – et c’est bien ainsi ! Pour les employeurs, il est essentiel de comprendre cette complexité lorsqu’ils constituent des équipes. Cela permet non seulement d’accompagner professionnellement les individus, mais aussi de déterminer la meilleure façon de collaborer pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

Repenser les soft skills

Pendant trop longtemps, les idées reçues sur les soft skills ont conduit à la prise de mauvaises décisions en matière de constitution et de gestion d’équipes. Si les entreprises veulent vraiment s’engager à remodeler leur effectif, il est temps d’abandonner les intuitions et de cesser de minimiser ces compétences pour certains postes.


Talentoday - Psychométrie dans le secteur RH - Back to the future of work Podcast

Podcast – La psychométrie va-t-elle révolutionner le secteur RH ?

Talentoday - Psychométrie dans le secteur RH - Back to the future of work Podcast

Dans son podcast Back to the Future of Work, Aurélien Guillon, CEO de Teambuildr et Trimoji, invite Gabriel Lasne, Chief of Science de Talentoday, à débattre sur la place de la psychométrie dans le secteur des ressources humaines.

Dans cet épisode, Gabriel partage ses connaissances en psychométrie et en neuroscience à travers son métier au quotidien chez Talentoday et son analyse sur les tendances futures dans le milieu du travail.

Faites une pause et découvrez-en plus sur les coulisses de Talentoday ainsi que ses  :

    • Sur quels modèles scientifiques est basée la technologie de Talentoday ?
    • Comment Talentoday évalue le culture fit dans le milieu professionnel ?
    • Quelle est la place des tests de recrutement dans les processus RH ? Comment se prémunir contre les biais de désirabilité sociale ou de modération, par exemple ?
    • Quelles sont les pratiques RH actuelles qui pourraient disparaître dans le futur ?
    • Quelles innovations pourraient révolutionner le milieu du travail ?

Avec Back to the Future of Work, Aurélien Guillon, CEO de Teambuildr et Trimoji, part à la rencontre d’entrepreneurs, de managers et de DRH pour comprendre comment ils recrutent, onboardent, encadrent et inspirent leurs équipes au quotidien. Dans son podcast, il vous fait découvrir les meilleurs outils, conseils et retour d’expériences RH pour les envisager dans votre business et vos stratégies RH.


Workplace Learning Reimagined with Soft Skills - La formation professionnelle réinventée - Talentoday

La formation professionnelle réinventée grâce aux soft skills

Workplace Learning Reimagined with Soft Skills - La formation professionnelle réinventée - Talentoday

Asseyez-vous. Connectez-vous. Dépoussiérez vos manuels scolaires. L’apprentissage a un tout nouveau sens, car la formation professionnelle est maintenant en cours !

La nouvelle classe de derniers recrutés envoie un message clair. L’apprentissage et le développement au travail doivent être une priorité pour les employeurs. Un sondage récent de LinkedIn indique que 76% des chercheurs d’emploi de la génération Z recherchent davantage d’opportunités d’apprentissage ou de pratiquer de nouvelles compétences.

Ils sont peut-être en tête du peloton à cet égard, mais la génération Z n’est pas la seule. Le désir de développer des compétences est de plus en plus présent dans le monde du travail. Pour que cet apprentissage fonctionne, les dirigeants doivent tenir compte des soft skills de leurs collaborateurs afin d’élaborer des programmes adéquats.

Un nouvel apprentissage pour un nouveau milieu de travail

Deux facteurs majeurs expliquent cette évolution vers une augmentation des possibilités de formation professionnelle. D’une part, la COVID-19 a complètement bouleversé l’environnement de travail traditionnel d’innombrables entreprises. Avec l’expansion du télétravail et de modèles hybrides, les professionnels de la formation se sont adaptés aux environnements virtuels. Si cela a pu constituer un obstacle pour certains salariés, en fonction de leur style d’apprentissage préféré, cela a également élargi l’accès à la formation à la demande.

D’autre part, le développement de l’emploi à distance a élargi le vivier de talents. Les salariés ne sont plus limités par des critères géographiques. Ce phénomène, associé à la pénurie de talents, a amené les responsables RH à repenser leurs processus en tenant compte de la diversité. Les employeurs se limitent de moins en moins aux qualifications requises pour soutenir le potentiel de croissance d’une équipe. Ils commencent à s’ouvrir à différents types de candidats. Aujourd’hui, il y a plus de place pour les personnes qui n’ont peut-être pas un CV bien rempli, mais qui font preuve de potentiel et d’une volonté d’apprendre.

Après tout, la partie la plus difficile en recrutement est de trouver les bonnes personnes pour un poste spécifique !

Découvrir les styles d’apprentissage de votre équipe

Aujourd’hui, les organisations sont confrontées à un nouveau défi. Créer des programmes de formation professionnelle qui aident les salariés à développer des compétences dont ils ont besoin pour réussir, d’une manière qui soit adaptée à leur style d’apprentissage unique. Comme le note Kate Tornone, dans HR Dive, il ne suffit pas de recruter des profils divers. Pour construire un effectif inclusif, chacun doit avoir la possibilité d’apprendre dans le style qui lui convient le mieux.

Par exemple, il y a VARK, un acronyme désignant quatre stratégies d’apprentissage adaptées aux préférences :

  • Visuel : utiliser des images pour comprendre de nouvelles informations.
  • Auditif/Oral : utiliser l’écoute et la parole dans des contextes tels que les discussions de groupe pour comprendre de nouvelles informations.
  • Lecture/écriture : la compréhension par le pouvoir des mots écrits, comme la prise de notes pendant la lecture.
  • Kinesthésique : l’apprentissage par la pratique dans le cadre de sessions de formation pratiques et situationnelles.

Il est vrai que les individus apprennent le plus souvent par une combinaison de ces styles. Néanmoins, l’identification de leurs préférences va avoir un impact significatif sur l’efficacité des formations. Pour y parvenir, les employeurs doivent s’intéresser à la science des soft skills.

Créer votre école de compétences

Avant de plonger tête baissée dans un nouveau plan de formations, arrêtez-vous un instant. Faites le point sur les besoins de vos collaborateurs. En plus de l’identification des lacunes à combler, la Society for Human Resources Management (SHRM) recommande de sonder les salariés sur leurs intérêts en matière de formation. « Un programme d’apprentissage et de développement réussi ne doit pas être uniquement axé sur les besoins de l’entreprise. (…) L’ajout de possibilités de développement personnel (…) fera comprendre aux salariés que leur épanouissement personnel est tout aussi important pour l’entreprise que leur productivité. »

Pour aller plus loin, envisagez de faire passer à vos collaborateurs une évaluation de leurs soft skills afin d’obtenir une vision plus globale de leur approche de l’apprentissage. Par ailleurs, une bonne évaluation vous fournit également des informations précises, comme la meilleure façon de faire un feedback à un individu selon sa personnalité. Ces analyses contribuent à la création d’un environnement d’apprentissage professionnel adapté aux besoins et aux préférences de vos collaborateurs.

Le cours est annulé ?

Le recrutement et la rétention des meilleurs talents sont de plus en plus difficiles dans un marché de l’emploi tendu. LinkedIn affirme que 51% des professionnels de la formation considèrent la mobilité interne comme une priorité dans un milieu de travail conscient du COVID. En effet, les salariés qui ont effectué une mobilité interne restent en moyenne deux fois plus longtemps à leur poste. Lorsqu’il s’agit de programmes d’onboarding, d’upskilling et de reskilling, il ne suffit plus d’offrir ces possibilités. Il est temps d’élaborer des solutions personnalisées fondées sur les données de l’analyse des talents.

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Understanding the Difference Between Intrinsic and Extrinsic Motivations Talentoday

Différence entre motivation intrinsèque et motivation extrinsèque

Understanding the Difference Between Intrinsic and Extrinsic Motivations Talentoday

Lorsqu’il faut motiver ses équipes, il n’y a pas une règle universelle. Pour certains, l’adrénaline apportée par la compétition pour atteindre ou dépasser ses objectifs les enchante. Pour d’autres, découvrir la façon la plus efficace d’accomplir une mission spécifique peut être une source d’inspiration. Peu importe la manière, les employeurs reconnaissent que le maintien de la motivation des salariés est essentiel à la réussite durable de l’entreprise – en particulier dans les environnements de travail hybrides et à distance.

Avant de lancer des initiatives pour motiver ses équipes, il faut comprendre la nature et les types de motivations qui existent. Ensuite, il faut s’adapter pour répondre aux besoins unique de chaque salarié.

Pourquoi la motivation est-elle essentielle ?

Il est évident que l’emploi et le soutien de collaborateurs motivés devraient être une priorité pour toutes les organisations. Cependant, les effets de la pandémie de COVID-19 nous ont montré à quel point il est utile d’avoir une approche variée de la motivation.

Par exemple, une enquête récente de Jostle, auprès de 400 salariés ayant opté pour le télétravail au cours de l’année écoulée, a révélé que 83% des personnes ont déclaré se sentir déconnectées de la culture de leur lieu de travail. Si la productivité n’a peut-être pas baissé à court terme, le fait que la majorité des personnes interrogées aient également indiqué qu’elles se sentaient moins soutenues par leurs managers pendant cette période montre clairement que ces résultats ne sont pas tenables à long terme.

La façon dont nous travaillons évolue, tout comme la façon dont les managers motivent leurs équipes. À l’heure où les organisations adoptent une approche hybride du travail, il est temps d’envisager les pratiques de motivation de la même manière. La première question que tout manager doit se poser est : mes collaborateurs sont-ils stimulés par des motivations intrinsèques ou extrinsèques ?

Motivation intrinsèque ou extrinsèque ?

Pour commencer, le distinction entre motivation intrinsèque et motivation extrinsèques est un exercice simple – mais essentiel. Selon Psychology Today, « la motivation intrinsèque désigne les activités que vous faites parce que vous aimez l’activité elle-même », tandis que les motivations extrinsèques désignent tout ce que nous faisons pour des raisons extérieures à celle-ci. La motivation extrinsèque comprend le salaire, les avantages professionnels, le statut et les conditions de travail. La motivation intrinsèque comprend des éléments comme la reconnaissance, un travail stimulant, qui a du sens, la réussite et les possibilités de développement personnel.

Pour les personnes motivées intrinsèquement ou extrinsèquement, il existe une variété de moyens pour les employeurs de répondre à leurs besoins avec des solutions adaptées. Voici les formes de motivations identifiées par l’évaluation des soft skills MyPrint :

Motivation intrinsèque

  • Appartenance : Il s’agit de la mesure dans laquelle on souhaite faire partie d’un groupe. Les personnes motivées par l’appartenance cherchent à trouver des intérêts et des passe-temps communs avec leurs collègues pour créer un sentiment d’équipe, tandis que d’autres préfèrent garder leurs intérêts ou leurs opinions indépendants.
  • Défi personnel : Il s’agit de la mesure dans laquelle on cherche à sortir de sa zone de confort. Ceux qui sont motivés par les défis essaieront toujours de dépasser leurs objectifs et réalisations antérieures, tandis que ceux qui ne le sont pas se contentent de travailler à des objectifs réalisables.
  • Influence : Il s’agit de la mesure dans laquelle on cherche à influer sur les opinions et intentions des autres. Les personnes motivées par cette dimension aiment influencer l’opinion des autres, tandis que celles qui le sont moins sont plus épanouies lorsqu’elles restent ouvertes à des points de vue différents.
  • Récompense (besoin de contribuer à la société) : Il s’agit de la mesure dans laquelle on est stimulé par les incitations financières. Ceux qui se situent à l’extrémité inférieure de cette dimension cherchent à travailler sur des projets qui ont un impact sur la société. Ils ont besoin de comprendre l’impact plus important de leur travail, indépendamment des avantages tangibles qu’ils pourraient recevoir.
  • Reconnaissance (plaisir intrinsèque) : Il s’agit de la mesure dans laquelle on cherche à être admiré par les autres. Ceux qui se situent à l’extrémité inférieure de cette dimension recherchent un plaisir intrinsèque. Ils recherchent des projets et des tâches qu’ils aiment faire, même s’ils ne reçoivent aucune reconnaissance extérieure pour leur travail.
  • Responsabilité : Il s’agit de la mesure dans laquelle on cherche à se sentir investi d’un devoir. Si certaines personnes trouvent du plaisir à prendre des décisions importantes pour leur équipe, d’autres préfèrent partager cette responsabilité.

Motivation extrinsèque

  • Autonomie : Il s’agit de la mesure dans laquelle on souhaite avoir le contrôle sur son propre travail. Les personnes motivées par l’autonomie aiment fixer leurs propres objectifs et calendrier, tandis que celles qui le sont moins préfèrent consulter d’autres collaborateurs.
  • Compétition : Il s’agit de la mesure dans laquelle on cherche à l’emporter sur les autres. Ceux qui sont motivés par la compétition aiment les environnements qui encouragent les mesures de performance publiques, tandis que ceux qui le sont moins cherchent à partager leurs connaissances pour aider à atteindre les objectifs du groupe.
  • Excitation : Il s’agit de la mesure dans laquelle on recherche les sensations fortes. D’un côté, il y a ceux qui sont motivés par les environnements imprévisibles et la possibilité de prendre des risques, tandis que d’autres préfèrent les environnements sûrs et prévisibles.
  • Nouveauté : Il s’agit de la mesure dans laquelle on recherche les nouvelles expériences. Alors que certaines personnes recherchent des expériences, des projets et des compétences variés, d’autres préfèrent s’en tenir à des routines et des méthodes familières.
  • Récompense (avantages tangibles) : Il s’agit de la mesure dans laquelle on est stimulé par les incitations financières. Les personnes qui se situent à l’extrémité supérieure dans la dimension sont motivées par la récompense matérielle à leur bonne performance.
  • Reconnaissance (reconnaissance externe) : Il s’agit de la mesure dans laquelle on cherche à être admiré par les autres. Les personnes qui se situent à un l’extrémité supérieure recherchent un retour positif et des compliments pour un travail bien fait. La reconnaissance extérieure suffit à les maintenir motivés, même s’ils n’aiment pas le travail qu’ils font.
  • Relation : Il s’agit de la mesure dans laquelle on recherche le contact social. Ceux qui sont motivés par cette dimension recherchent des occasions de socialiser aussi souvent que possible, tandis que ceux qui le sont moins désirent de l’intimité dans leur environnement de travail.

Pour plus de détails, découvrez la science sur laquelle est fondée notre solution et téléchargez notre manuel technique.

Motiver et avancer

L’époque où l’on commandait une pizza au bureau pour célébrer un travail bien fait et où l’on s’arrêtait là est révolue. Dans un monde du travail en mutation, les managers doivent être plus nuancés dans leur façon de motiver les collaborateurs. Pour commencer à remodeler ces pratiques au cas par cas, il est important d’identifier si une personne est stimulée par des motivations intrinsèques ou extrinsèques. Ce n’est qu’ensuite que les managers pourront déterminer la voie à suivre pour chaque salarié.

Découvrez comment nos analyses vous accompagnent dans vos défis RH :

J'accède à la démo vidéo

Rapport annuel de MyPrint 2022

L'évolution des soft skills : découvrez le rapport MyPrint 2022

Rapport annuel de MyPrint 2022 - L'évolution des soft skills

Le milieu de travail est en constante transformation. Au cours des deux dernières années, les organisations, de tous les secteurs d’activité confondus, ont dû repenser la façon dont nous travaillons. Quel est l’impact de cette situation inédite sur l’évolution des soft skills dans l’environnement professionnel ?

Comment vos collaborateurs ont-ils changé ? Êtes-vous prêt.e à adapter vos processus pour répondre à l’évolution de leurs besoins ?

En se basant sur les données récentes de l’évaluation MyPrint, ce rapport décrypte l’évolution des soft skills. Ces données, recueillies depuis le début de la pandémie de COVID-19, vous révèlent :

Découvrez comment l’évolution du milieu de travail a transformé nos personnalités :

Je télécharge le rapport

Webhelp : les soft skills comme levier de réussite pour l'attribution de missions

Webhelp logo - Talentoday case study

Le défi

Avec des milliers de nouvelles embauches par an, la rationalisation du processus de recrutement était devenue un défi majeur pour Webhelp, entreprise d’externalisation de la gestion de l’expérience client et des processus métier.

A la recherche de la meilleure manière d’identifier les talents les plus performants pour des postes clés, Webhelp s’est tourné vers Talentoday pour optimiser le processus d’attribution des postes dès que les candidats passent la phase de recrutement de l’entreprise.

La solution

En s’appuyant sur MyPrint, Talentoday a mené une campagne massive d’évaluation des soft skills auprès des salariés de Webhelp afin de recueillir des données sur ces compétences.

En combinant ces informations avec les données sur la performance de l’entreprise, Talentoday a créé une roadmap reproductible, en utilisant des méthodes traditionnelles de statistiques descriptives et des techniques complexes de machine learning, pour identifier les soft skills clés pour 7 postes stratégiques chez Webhelp.

Les résultats

Avec près de 4000 évaluations MyPrint complétées, Talentoday a été en mesure de fournir 2 à 5 soft skills clés pour les 7 principaux postes chez Webhelp. Cette roadmap est utilisée pour aider Webhelp à faire des recommandations personnalisées à leurs candidats sur la base de leur évaluation soft skills.

Par ailleurs, cette étude a permis à l’entreprise d’identifier les « top performers« , ainsi que ceux qui ont besoin d’un accompagnement dédié, pour chacun des 7 postes stratégiques, tout en prenant en compte les différences culturelles entre les pays concernés.

Etude de cas Talentoday et Webhelp

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Comprendre les comportements professionnels par Talentoday - La prise de décision

Comprendre les comportements professionnels : Prise de décision, l'attitude face aux Risques, Règles et Changements

La prise de décision par Talentoday

Dans cette troisième partie, nous vous guidons pour comprendre les comportements professionnels qui se rapportent aux attitudes au sein de la structure organisationnelle et aux choix des individus. Il est temps de dévoiler la science derrière la prise de décision, la considération des règles, l’attitude face aux risques et la réaction au changement.

Pour rappel, les comportements représentent l’ensemble des façons dont les individus agissent ou se conduisent, en particulier envers les autres. Le questionnaire MyPrint de Talentoday décrit 11 thématiques de la vie professionnelle. Elles sont affichées sous forme de matrices de score résultant de la combinaison des dimensions personnalité et motivations de l’évaluation. Ainsi, nos styles comportementaux sont prédits en fonction des scores (élevés ou faibles) qu’un individu a obtenus sur ces deux dimensions croisées. Ces matrices permettent de comprendre pourquoi un individu a tendance à favoriser un modèle particulier d’actions et comment il le maintient.

La prise de décision

Lorsque vous commencez à additionner le nombre de décisions que vous prenez quotidiennement sur le lieu de travail, les résultats peuvent être stupéfiants. Café chaud ou café glacé ? Cette demande justifie-t-elle une réunion ou un email suffit ? Les salariés doivent constamment faire des choix. Certaines de ces décisions peuvent avoir un impact majeur sur une organisation. Avoir une idée de la manière dont une personne peut aborder ce processus est essentiel pour constituer une équipe adaptée à vos objectifs.

La prise de décision peut être décrite comme l’ensemble des processus, intuitifs ou réfléchis, par lesquels un individu finit par choisir entre deux ou plusieurs plans d’action.

Comprendre les comportements professionnels - La prise de décision par TalentodayIl y a quatre styles de prise de décision, dérivés de la combinaison des dimensions Perspective de la personnalité et Besoin d’autonomie de la motivation :

  • Analytique : ces personnes tiennent compte de multiples points de vue afin de cerner toute l’étendue de la situation.
  • Stratégique : ces personnes évaluent elles-mêmes les informations à sa disposition afin d’établir une solution durable.
  • Tactique : ces personnes collectent le strict minimum d’avis avant de prendre une décision, et se tiennent prêts à s’adapter rapidement aux conséquences si nécessaire.
  • Efficace : ces personnes tranchent elles-mêmes et passent rapidement à la prochaine étape.

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La considération des règles

Tout dirigeant qui a tenté de manager chaque collaborateur avec le même calendrier, les mêmes attentes et la même fermeté sait qu’en matière de règles de travail, il n’y a jamais vraiment une logique unique. La considération des règles renvoie à la façon dont une personne interprète, juge et réagit aux règles organisationnelles en place.

Comprendre les comportements professionnels : Considération de règles par TalentodayIl y a quatre styles de considération des règles, dérivés de la combinaison des dimensions Esprit critique de la personnalité et Besoin d’appartenance de la motivation :

  • Provocateur : ces personnes évaluent généralement avec grande objectivité les règles et normes organisationnelles en vigueur, et choisiront de temps à autre d’opérer à leur manière.
  • Suiveur : ces personnes suivent généralement les règles établies, car elles leur donnent le sentiment d’être connectées aux autres.
  • Joueur : lorsque ces personnes désapprouvent fortement certaines règles, elles essaient généralement de les contourner ou de les utiliser à leur avantage.
  • Défenseur : ces personnes se montrent très disciplinées et tendent généralement à promouvoir les règles ou les normes de l’organisation à laquelle elles appartiennent.

L’attitude face au risque

L’attitude face au risque reflète la manière dont un individu investit ses efforts lorsqu’il est confronté à une situation incertaine, c’est-à-dire en appréhendant soit les opportunités, soit les obstacles. Dans certains cas, une carrière définie par l’audace peut être bénéfique. Dans d’autres, une approche conservatrice peut s’avérer plus justifiée. Déterminer les perspectives des membres d’une équipe peut aider les managers à mieux définir l’orientation et le rythme que l’organisation doit adopter pour maintenir la confiance de l’équipe.

Comprendre les comportements professionnels - L'attitude face au risque par TalentodayIl y a quatre styles d’attitude face au risque, dérivés de la combinaison des dimensions Optimisme de la personnalité et Besoin d’excitation de la motivation :

  • Rationnel : face à une situation risquée, ces personnes s’efforcent de minimiser leur incertitude en recherchant la solution la plus raisonnable possible.
  • Parieur : ces personnes tendent à saisir les opportunités risquées, dans la mesure où elles s’attendent souvent à une issue favorable et pensent ainsi maximiser leurs gains.
  • Réticent : ces personnes se détournent généralement des opportunités risquées dans la mesure où elles s’attendent souvent à une issue défavorable, et essaient de trouver des alternatives plus sûres.
  • Tolérant : ces personnes sont prêtes à s’engager dans une situation risquée à condition de pouvoir identifier une solution leur permettant de réduire les pertes potentielles.

La réaction au changement

La réaction au changement peut être définie comme la réponse typique d’un individu aux événements ou situations inattendues survenant dans son environnement de travail. Souvent, les salariés ne comprennent pas les raisons qui sous-tendent des changements organisationnels. Cet état de fait signifie que les employeurs doivent mieux accompagner leur implémentation. L’un des moyens d’y parvenir est de pouvoir anticiper les réactions des individus lorsqu’ils sont confrontés à ces changements.

Comprendre les comportements professionnels - La réaction au changement par TalentodayIl y a quatre styles de réaction au changement, dérivés de la combinaison des dimensions Persévérance de la personnalité et Besoin de nouveauté de la motivation :

  • Conservateur : lorsque des changements importants surviennent dans leur environnement, ces personnes ont besoin d’êtres convaincues de leur nécessité avant d’y faire face.
  • Résilient : lorsque des changements importants surviennent dans leurs méthodes de travail, ces personnes tendent à s’en remettre rapidement en trouvant de nouvelles façons d’atteindre leurs objectifs initiaux.
  • Adaptable : ces personnes sont en mesure de s’adapter rapidement aux changements pouvant survenir dans les processus organisationnels, car ils représentent pour elles une opportunité de réajuster leurs objectifs.
  • Promoteur : ces personnes aiment célébrer les nouveaux événements et elles accueillent, soutiennent et parfois mêmes initient les changements dans leur environnement de travail.

Si les événements récents nous ont appris quelque chose, c’est bien que les organisations, quels qu’elles soient, doivent être prêtes à prendre des décisions difficiles et à opérer des transformations majeures à tout moment. Pour naviguer avec habileté dans ce contexte mouvant, les employeurs ont intérêt à bien comprendre les comportements professionnels de leurs collaborateurs. Issus de la combinaison entre les dimensions de la personnalité et celles des motivations de l’évaluation MyPrint, la découverte des comportements de vos candidats et collaborateurs vous aide à révéler leur véritable potentiel professionnel.